Sul-africana, mas de origem anglo-holandesa como a companhia que a emprega há 25 anos, a diretora global de sustentabilidade da Unilever Gail Klintworth empreende a missão de executar um dos mais ambiciosos programas de transformação já desenvolvidos por um negócio gigante no mercado global. Em seu plano de sustentabilidade – conhecido pela sigla USLP, Unilever Sustainable Living Plan –, lançado em novembro de 2010, a multinacional estipulou metas, até 2020, de dobrar o faturamento enquanto corta pela metade a pegada ambiental das fases de produção e uso de seus produtos e adquire 100% das matérias primas agrícolas de forma sustentável. O USLP difere dos costumeiros planos corporativos de sustentabilidade ao estabelecer metas e métricas para medir a diminuição dos impactos em toda a cadeia de valor.
Nesta entrevista concedida a PÁGINA22, após apresentação do USLP na FGV-Eaesp em agosto, Gail comenta que o maior desafio do plano é mudar o comportamento dos 2 bilhões de consumidores de suas 400 marcas (hábitos induzidos, inclusive, pela corporação). Das emissões de carbono de sua cadeia de valor, 68% referem-se ao uso dos produtos.
A Unilever superou várias de suas metas intermediárias, segundo o relatório do Plano de Sustentabilidade em 2012. A companhia caminha para atingir com significativa antecedência as metas previstas para 2020?
Espero que sim. Esses números referem-se às fábricas, que representam só 4% da pegada ambiental total da companhia. Vamos alcançar as metas, como a do nível zero em resíduos não perigosos enviados aos aterros sanitários (53% das 252 plantas da empresa alcançaramessa meta de resíduo zero em 2012). Mas é muito mais difícil mudar o comportamento do consumidor. Mal começamos a atingir essa meta, porque dependemos de mudança decomportamento de 2 bilhões de pessoas (que consomem nossos produtos) com o menor consumo de água, banhos mais curtos e compra de energia renovável.
Seria o caso de instituir um imposto sobre carbono para apressar a transição?
O imposto do carbono é uma coisa boa. Entretanto, há muitas questões associadas com o tributo. Uma delas é que as companhias baseadas na petroquímica perderão valor, afetando os pensionistas que têm investimentos nesse setor. (Outro ponto) é que as conversas sobre a emissão de gases de efeito estufa de atividades humanas estava virtualmente fora de pauta. Agora o presidente Barack Obama lançou seu plano climático, porque estão muito mais claras as justificativas para incentivar as fontes renováveis de energia e a agricultura sustentável, por exemplo.
A diminuição de 31% nas emissões de gás carbônico por tonelada produzida em 2012 foibastante significativa para um plano tão novo.
Se você olha para o nosso suprimento energético, virtualmente toda a energia consumida por nossas fábricas na Europa provém de fontes renováveis (desde o ano passado). Há, também, a intenção de chegar a 100% de energia renovável em nossas plantas situadas nos Estados Unidos antes de 2020.
Para os EUA, a meta é alcançar 100% em cinco, dez anos?
Não tenho uma data, certamente antes de 2020.
Talvez o objetivo mais desafiador seja o de reduzir drasticamente os impactos em termosabsolutos, e não apenas relativos, com possíveis efeitos adversos sobre os lucros.
Nossa experiência até o momento mostra que aproximar a sustentabilidade do negócio traz muito mais benefícios às empresas do que imaginávamos. De que maneira? Um caminho são as inovações e produtos certificados de acordo com nosso Plano de Sustentabilidade, que estão crescendo duas a três vezes ao ano em nosso portfólio. Isso acontece porque há uma necessidade real. No fim do dia, temos alcançado pessoas que nunca haviam utilizado nossos produtos. Para nós, não há paradoxo, não há trade-off entre sustentabilidade e negócios. A sustentabilidade está guiando nosso modelo de negócios. Sul-africana, mas de origem anglo holandesa como a companhia que a emprega há 25 anos, a diretora global de sustentabilidade da Unilever Gail Klintworth empreende a missão de executar um dos mais ambiciosos programas de transformação já desenvolvidos por um negócio gigante no mercado global. Em seu plano de sustentabilidade – conhecido pela sigla USLP, Unilever Sustainable Living Plan –, lançado em novembro de 2010, a multinacional estipulou metas, até 2020, de dobrar o faturamento enquanto corta pela metade a pegada ambiental das fases de produção e uso de seus produtos e adquire 100% das matérias primas agrícolas de forma sustentável. O USLP difere dos costumeiros planos corporativos de sustentabilidade ao estabelecer metas e métricas para medir a diminuição dos impactos em toda a cadeia de valor.
O que fazer para mudar o comportamento do consumidor, que vem sendo moldado ao longo de décadas de apelo comercial e publicitário pelo mercado?
Não é fácil modificar comportamento. Mesmo quando, por exemplo, introduzimos produtos como um amaciante de roupas que demanda menos água, as pessoas nem sempre mudam (seus hábitos de forma significativa). Temos uma metodologia chamada “Five Levers for Change” (“As Cinco Alavancas para Mudança”, disponível aqui), com a qual estamos trabalhando agora, que ensina como mudar o comportamento do consumidor. Ela traduz de um modo simples todo o conhecimento básico existente sobre comportamento do consumidor gerado por pesquisadores do tema. Indica o que atrapalha e o que pode ajudar o consumidor a alterar hábitos. Em cada desafio particular, a metodologia mostra como tornar mais fácil e motivador o processo de mudança, provendo uma ferramenta que possa torná-lo socialmente recompensador. É algo lento, mas estamos alcançando algum sucesso.
Qual o papel dos stakeholders na definição dos critérios para obter 100% de sua matéria prima agrícola de forma sustentável em 2020?
Trabalhamos muito de perto com nossos fornecedores e nos engajamos com os governos. Posso mencionar a Tropical Forest Alliance (TFA 2020), que é uma parceria público-privada criada pelos Estados Unidos que hoje envolve a participação dos governos da Noruega, do Reino Unido e da Austrália e agora está contando com o ingresso da Indonésia. Desempenhamos um papel de destaque no workshop dessa aliança na Indonésia em setembro de 2012, conjuntamente com parceiros estratégicos na indústria, fornecedores, ONGs, ambientalistas e governos. O evento foi organizado pelo Consumer Goods Forum. A intenção da TFA 2020 é conseguir uma transformação do mercado (mais em usaid.gov/climate/tfa2020). No caso específico do papel e da celulose, estamos muito próximos do WWF para uma transformação desse mercado. Com o FSC (Forest Stewardship Council), trabalhamos as modificações com os principais fornecedores. Trabalhamos até com o Greenpeace.
Que contribuição o Greenpeace pode oferecer à Unilever?
O Greenpeace nunca participa desse tipo de parceria (mais institucional), mas eles podem ser parceiros de alguma forma. Não estamos, por exemplo, comprando matéria prima da APP (Asia Pulp and Paper, acusada pelo Greenpeace de exploração ilegal da mata na Indonésia; veja mais informações sobre a campanha). O Greenpeace desempenha o papel de cobrar atitudes responsáveis de empresas e governos, incluindo nossa própria companhia.
Que critérios são empregados para classificar como sustentável a produção agrícola de um fornecedor?
Antes de mais nada, desenvolvemos um Código de Agricultura Sustentável, continuamente aplicado nas lavouras de nossos fornecedores, e trabalhamos com um instituto de agricultura sustentável, que é uma mescla de cientistas e fornecedores, onde possuímos um assento. Também presidimos a Mesa-Redonda do Óleo de Palma Sustentável nos últimos dez anos, trabalhamos com o Bonsucro, em que há vários stakeholders definindo critérios e nós temos um grupo de assessoramento, o Sustainable Sourcing Advisory Board (SSAB), uma mistura de cientistas e ONGs.
Como o SSAB foi formado? Há membros críticos à companhia nesse grupo?
O grupo inclui, por exemplo, alguns dos mais renomados pesquisadores em biodiversidade no mundo. Uma cientista desse board é muito dura com a gente. Não queremos apenas pessoas que gostam de nossas histórias, porque isso seria uma perda de tempo, estaríamos falando para nós mesmos. É o oposto.
Uma lavoura transgênica pode ser considerada sustentável pela Unilever?
Nossa posição tem sido sempre a de seguir as circunstâncias legais. Nunca incluiremos qualquer alimento geneticamente modificado que tenha sido ligado a uma preocupação (científica). Entretanto, não podemos dizer que nunca usamos transgênicos em nossos produtos.
A empresa informa a origem transgênica nos rótulos dos produtos que utilizam ingredientes geneticamente modificados?
Na Europa, por exemplo, não temos alimentos geneticamente modificados em nossa produção.
Vocês conseguem rastrear o produto até o início do ciclo produtivo para provar que ele deriva de plantas não transgênicas?
Fazemos isso por intermédio de empresas certificadoras. Na União Europeia, há essa questão sobre rotular ou não um produto de transgênico.
A Unilever cumpre a lei brasileira que determina a inserção de informação sobre a origem transgênica no rótulo do produto?
Se há uma lei, nós a cumprimos. Mas estamos tentando tornar todas as nossas fontes de matéria-prima agrícola em não transgênicas.
No Brasil também? Aqui, 92% da lavoura de soja já é transgênica.
Eu sei, não é fácil.
Como a Unilever tem atuado em parceria com governos e outras companhias para pensar em novos modelos de negócios?
Muito ativamente. Acreditamos que as externalidades deveriam ser precificadas. Não entramos no mérito de como isso exatamente deveria funcionar, qual seria o melhor sistema. Nosso CEO, Paul Polman, foi membro do Painel de Alto Nível sobre a Agenda de Desenvolvimento Pós-2015 na ONU. Também somos parte da Plataforma Europeia para a Eficiência na Utilização dos Recursos, estamos muito engajados no Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável, que promove discussões sobre uma proposta de finanças sustentáveis para 2020 que inclua a contabilidade financeira das externalidades e o aprimoramento dos relatórios. Nosso CEO também se tornou membro do B Team em junho (mais sobre o B Team na Coluna da edição 77). Somos muito ativos.
Vocês não temem enfrentar situação similar à que envolveu a BP em decorrência do vazamento de petróleo no Golfo do México em 2010?
Realmente tememos. Embora estejamos tentando criar um novo modelo empresarial, todos os negócios terão momentos (difíceis). Este é o nosso maior risco.
Algumas empresas levam às alturas suas políticas de atuação sustentável e responsável, melhoram sua reputação, mas a opinião pública cobra caro quando elas cometem deslizes colossais, como ocorreu com a BP.
Penso francamente que é virtualmente nula a chance de nos desviarmos de nosso Plano de Sustentabilidade. Em parte (essa minha confiança no plano) justifica-se, porque nossos funcionários acreditam nessa proposta.
Vocês levam em conta esse aspecto quando contratam uma pessoa?
Muito, é um dos critérios de recrutamento. Colocamos todos os nossos líderes no Cambridge Programme for Sustainability Leadership (CPSL).
A senhora pode mencionar um exemplo de modificação na política de sustentabilidade da Unilever provocada por demanda da sociedade civil?
A Oxfam publicou no início deste ano um relatório sobre nossa cadeia de fornecedores no Vietnã. Fizemos modificações significativas como resultado desse relatório. Incluímos social compliance (observância da legislação trabalhista) na relação de exigências para nossos fornecedores em todo o mundo. E vamos assumir alguns compromissos globais (a Unilever autorizou o ingresso da Oxfam em suas fábricas no país asiático para investigação de denúncias, comprovadas, de condições trabalhistas precárias; documento disponível aqui)
Colaborou: Carol Nunes[:en]
Sul-africana, mas de origem anglo-holandesa como a companhia que a emprega há 25 anos, a diretora global de sustentabilidade da Unilever Gail Klintworth empreende a missão de executar um dos mais ambiciosos programas de transformação já desenvolvidos por um negócio gigante no mercado global. Em seu plano de sustentabilidade – conhecido pela sigla USLP, Unilever Sustainable Living Plan –, lançado em novembro de 2010, a multinacional estipulou metas, até 2020, de dobrar o faturamento enquanto corta pela metade a pegada ambiental das fases de produção e uso de seus produtos e adquire 100% das matérias primas agrícolas de forma sustentável. O USLP difere dos costumeiros planos corporativos de sustentabilidade ao estabelecer metas e métricas para medir a diminuição dos impactos em toda a cadeia de valor.
Nesta entrevista concedida a PÁGINA22, após apresentação do USLP na FGV-Eaesp em agosto, Gail comenta que o maior desafio do plano é mudar o comportamento dos 2 bilhões de consumidores de suas 400 marcas (hábitos induzidos, inclusive, pela corporação). Das emissões de carbono de sua cadeia de valor, 68% referem-se ao uso dos produtos.
A Unilever superou várias de suas metas intermediárias, segundo o relatório do Plano de Sustentabilidade em 2012. A companhia caminha para atingir com significativa antecedência as metas previstas para 2020?
Espero que sim. Esses números referem-se às fábricas, que representam só 4% da pegada ambiental total da companhia. Vamos alcançar as metas, como a do nível zero em resíduos não perigosos enviados aos aterros sanitários (53% das 252 plantas da empresa alcançaramessa meta de resíduo zero em 2012). Mas é muito mais difícil mudar o comportamento do consumidor. Mal começamos a atingir essa meta, porque dependemos de mudança decomportamento de 2 bilhões de pessoas (que consomem nossos produtos) com o menor consumo de água, banhos mais curtos e compra de energia renovável.
Seria o caso de instituir um imposto sobre carbono para apressar a transição?
O imposto do carbono é uma coisa boa. Entretanto, há muitas questões associadas com o tributo. Uma delas é que as companhias baseadas na petroquímica perderão valor, afetando os pensionistas que têm investimentos nesse setor. (Outro ponto) é que as conversas sobre a emissão de gases de efeito estufa de atividades humanas estava virtualmente fora de pauta. Agora o presidente Barack Obama lançou seu plano climático, porque estão muito mais claras as justificativas para incentivar as fontes renováveis de energia e a agricultura sustentável, por exemplo.
A diminuição de 31% nas emissões de gás carbônico por tonelada produzida em 2012 foibastante significativa para um plano tão novo.
Se você olha para o nosso suprimento energético, virtualmente toda a energia consumida por nossas fábricas na Europa provém de fontes renováveis (desde o ano passado). Há, também, a intenção de chegar a 100% de energia renovável em nossas plantas situadas nos Estados Unidos antes de 2020.
Para os EUA, a meta é alcançar 100% em cinco, dez anos?
Não tenho uma data, certamente antes de 2020.
Talvez o objetivo mais desafiador seja o de reduzir drasticamente os impactos em termosabsolutos, e não apenas relativos, com possíveis efeitos adversos sobre os lucros.
Nossa experiência até o momento mostra que aproximar a sustentabilidade do negócio traz muito mais benefícios às empresas do que imaginávamos. De que maneira? Um caminho são as inovações e produtos certificados de acordo com nosso Plano de Sustentabilidade, que estão crescendo duas a três vezes ao ano em nosso portfólio. Isso acontece porque há uma necessidade real. No fim do dia, temos alcançado pessoas que nunca haviam utilizado nossos produtos. Para nós, não há paradoxo, não há trade-off entre sustentabilidade e negócios. A sustentabilidade está guiando nosso modelo de negócios. Sul-africana, mas de origem anglo holandesa como a companhia que a emprega há 25 anos, a diretora global de sustentabilidade da Unilever Gail Klintworth empreende a missão de executar um dos mais ambiciosos programas de transformação já desenvolvidos por um negócio gigante no mercado global. Em seu plano de sustentabilidade – conhecido pela sigla USLP, Unilever Sustainable Living Plan –, lançado em novembro de 2010, a multinacional estipulou metas, até 2020, de dobrar o faturamento enquanto corta pela metade a pegada ambiental das fases de produção e uso de seus produtos e adquire 100% das matérias primas agrícolas de forma sustentável. O USLP difere dos costumeiros planos corporativos de sustentabilidade ao estabelecer metas e métricas para medir a diminuição dos impactos em toda a cadeia de valor.
O que fazer para mudar o comportamento do consumidor, que vem sendo moldado ao longo de décadas de apelo comercial e publicitário pelo mercado?
Não é fácil modificar comportamento. Mesmo quando, por exemplo, introduzimos produtos como um amaciante de roupas que demanda menos água, as pessoas nem sempre mudam (seus hábitos de forma significativa). Temos uma metodologia chamada “Five Levers for Change” (“As Cinco Alavancas para Mudança”, disponível aqui), com a qual estamos trabalhando agora, que ensina como mudar o comportamento do consumidor. Ela traduz de um modo simples todo o conhecimento básico existente sobre comportamento do consumidor gerado por pesquisadores do tema. Indica o que atrapalha e o que pode ajudar o consumidor a alterar hábitos. Em cada desafio particular, a metodologia mostra como tornar mais fácil e motivador o processo de mudança, provendo uma ferramenta que possa torná-lo socialmente recompensador. É algo lento, mas estamos alcançando algum sucesso.
Qual o papel dos stakeholders na definição dos critérios para obter 100% de sua matéria prima agrícola de forma sustentável em 2020?
Trabalhamos muito de perto com nossos fornecedores e nos engajamos com os governos. Posso mencionar a Tropical Forest Alliance (TFA 2020), que é uma parceria público-privada criada pelos Estados Unidos que hoje envolve a participação dos governos da Noruega, do Reino Unido e da Austrália e agora está contando com o ingresso da Indonésia. Desempenhamos um papel de destaque no workshop dessa aliança na Indonésia em setembro de 2012, conjuntamente com parceiros estratégicos na indústria, fornecedores, ONGs, ambientalistas e governos. O evento foi organizado pelo Consumer Goods Forum. A intenção da TFA 2020 é conseguir uma transformação do mercado (mais em usaid.gov/climate/tfa2020). No caso específico do papel e da celulose, estamos muito próximos do WWF para uma transformação desse mercado. Com o FSC (Forest Stewardship Council), trabalhamos as modificações com os principais fornecedores. Trabalhamos até com o Greenpeace.
Que contribuição o Greenpeace pode oferecer à Unilever?
O Greenpeace nunca participa desse tipo de parceria (mais institucional), mas eles podem ser parceiros de alguma forma. Não estamos, por exemplo, comprando matéria prima da APP (Asia Pulp and Paper, acusada pelo Greenpeace de exploração ilegal da mata na Indonésia; veja mais informações sobre a campanha). O Greenpeace desempenha o papel de cobrar atitudes responsáveis de empresas e governos, incluindo nossa própria companhia.
Que critérios são empregados para classificar como sustentável a produção agrícola de um fornecedor?
Antes de mais nada, desenvolvemos um Código de Agricultura Sustentável, continuamente aplicado nas lavouras de nossos fornecedores, e trabalhamos com um instituto de agricultura sustentável, que é uma mescla de cientistas e fornecedores, onde possuímos um assento. Também presidimos a Mesa-Redonda do Óleo de Palma Sustentável nos últimos dez anos, trabalhamos com o Bonsucro, em que há vários stakeholders definindo critérios e nós temos um grupo de assessoramento, o Sustainable Sourcing Advisory Board (SSAB), uma mistura de cientistas e ONGs.
Como o SSAB foi formado? Há membros críticos à companhia nesse grupo?
O grupo inclui, por exemplo, alguns dos mais renomados pesquisadores em biodiversidade no mundo. Uma cientista desse board é muito dura com a gente. Não queremos apenas pessoas que gostam de nossas histórias, porque isso seria uma perda de tempo, estaríamos falando para nós mesmos. É o oposto.
Uma lavoura transgênica pode ser considerada sustentável pela Unilever?
Nossa posição tem sido sempre a de seguir as circunstâncias legais. Nunca incluiremos qualquer alimento geneticamente modificado que tenha sido ligado a uma preocupação (científica). Entretanto, não podemos dizer que nunca usamos transgênicos em nossos produtos.
A empresa informa a origem transgênica nos rótulos dos produtos que utilizam ingredientes geneticamente modificados?
Na Europa, por exemplo, não temos alimentos geneticamente modificados em nossa produção.
Vocês conseguem rastrear o produto até o início do ciclo produtivo para provar que ele deriva de plantas não transgênicas?
Fazemos isso por intermédio de empresas certificadoras. Na União Europeia, há essa questão sobre rotular ou não um produto de transgênico.
A Unilever cumpre a lei brasileira que determina a inserção de informação sobre a origem transgênica no rótulo do produto?
Se há uma lei, nós a cumprimos. Mas estamos tentando tornar todas as nossas fontes de matéria-prima agrícola em não transgênicas.
No Brasil também? Aqui, 92% da lavoura de soja já é transgênica.
Eu sei, não é fácil.
Como a Unilever tem atuado em parceria com governos e outras companhias para pensar em novos modelos de negócios?
Muito ativamente. Acreditamos que as externalidades deveriam ser precificadas. Não entramos no mérito de como isso exatamente deveria funcionar, qual seria o melhor sistema. Nosso CEO, Paul Polman, foi membro do Painel de Alto Nível sobre a Agenda de Desenvolvimento Pós-2015 na ONU. Também somos parte da Plataforma Europeia para a Eficiência na Utilização dos Recursos, estamos muito engajados no Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável, que promove discussões sobre uma proposta de finanças sustentáveis para 2020 que inclua a contabilidade financeira das externalidades e o aprimoramento dos relatórios. Nosso CEO também se tornou membro do B Team em junho (mais sobre o B Team na Coluna da edição 77). Somos muito ativos.
Vocês não temem enfrentar situação similar à que envolveu a BP em decorrência do vazamento de petróleo no Golfo do México em 2010?
Realmente tememos. Embora estejamos tentando criar um novo modelo empresarial, todos os negócios terão momentos (difíceis). Este é o nosso maior risco.
Algumas empresas levam às alturas suas políticas de atuação sustentável e responsável, melhoram sua reputação, mas a opinião pública cobra caro quando elas cometem deslizes colossais, como ocorreu com a BP.
Penso francamente que é virtualmente nula a chance de nos desviarmos de nosso Plano de Sustentabilidade. Em parte (essa minha confiança no plano) justifica-se, porque nossos funcionários acreditam nessa proposta.
Vocês levam em conta esse aspecto quando contratam uma pessoa?
Muito, é um dos critérios de recrutamento. Colocamos todos os nossos líderes no Cambridge Programme for Sustainability Leadership (CPSL).
A senhora pode mencionar um exemplo de modificação na política de sustentabilidade da Unilever provocada por demanda da sociedade civil?
A Oxfam publicou no início deste ano um relatório sobre nossa cadeia de fornecedores no Vietnã. Fizemos modificações significativas como resultado desse relatório. Incluímos social compliance (observância da legislação trabalhista) na relação de exigências para nossos fornecedores em todo o mundo. E vamos assumir alguns compromissos globais (a Unilever autorizou o ingresso da Oxfam em suas fábricas no país asiático para investigação de denúncias, comprovadas, de condições trabalhistas precárias; documento disponível aqui)
Colaborou: Carol Nunes
