O relato de uma série de boas experiências em todo o País contraria a percepção de que a esfera pública é um espaço avesso à inovação
Mãe Canguru em Pernambuco, remédio em casa no Rio de Janeiro, mobilidade de moradores de favelas em Belo Horizonte, coleta seletiva em Londrina, formação de professores indígenas bilíngues no Acre.
Estas são apenas algumas das mais de 8 mil iniciativas inovadoras em gestão pública que fazem parte do banco de experiências acumuladas nos dez anos de vigência do Programa de Gestão Pública e Cidadania, desenvolvido entre 1996 e 2005 pelo Centro de Estudos em Administração Pública e Governo (Ceapg) da FGV-Eaesp.
O programa do Ceapg de certa forma se contrapõe à percepção de que a gestão pública seria um espaço avesso à inovação, já que as trocas de governos trazem sempre novas prioridades e mudanças nas políticas públicas. Por isso, ganha importância a discussão sobre o próprio conceito de inovação e como ele se aplica na prática da gestão pública.
Para Ricardo Bresler, professor da FGV e membro da equipe do Ceapg, a inovação, neste caso, está intimamente relacionada ao processo de “desentupir canudos”. Ou seja, de criar espaços de convergência entre atores que estão buscando soluções comuns para os desafios apresentados em suas áreas de atuação.
Para materializar o conceito, ele cita o exemplo da Escola Família Agroindustrial de Turmalina, no Vale do Jequitinhonha, ao norte de Minas Gerais, uma das 20 ações inovadoras premiadas pelo Ceapg em 1999. O desafio, no caso, era o de assegurar o acesso das crianças das comunidades rurais à escola.
Como lembra o professor Bresler, havia duas distâncias a ser superadas: a primeira, óbvio, era a física, uma vez que as casas ficavam dispersas em uma área grande, o que praticamente inviabilizava um sistema de ônibus que buscasse e levasse diariamente as crianças a suas casas.
A outra era a distância “conceitual”, caracterizada pela necessidade de ministrar o “saber oficial”, traduzido em uma grade curricular típica de qualquer escola, sem perder de vista o “saber tradicional”, necessário para responder às necessidades práticas da comunidade localizada em uma zona rural.
A solução foi a de aplicar a “pedagogia da alternância”, segundo a qual as crianças ficavam 15 dias internadas na unidade escolar e nos outros 15 voltavam para suas casas, onde podiam ajudar seus pais, além de repassar as atividades desenvolvidas na escola e também de trazer tarefas para ser feitas com a ajuda da família. As crianças contavam com o professor para ministrar o saber oficial e também com um instrutor, algumas vezes sem ensino formal, mas que conhecia soluções concretas e práticas para os desafios que a comunidade enfrenta.
“Neste caso, o cano desentupido foi o da convergência entre os saberes oficial e tradicional, entre o professor formal e o instrutor que detém os conhecimentos imediatamente úteis para comunidade. Desse encontro surge um processo inovador que responde às necessidades daquela comunidade”, explica Bresler.
Outro exemplo de como o “desentupimento de canos” é um passo fundamental na inovação em gestão pública é o programa “Soros, Raízes e Rezas”, desenvolvido em Maranguape (CE), pela Secretaria Municipal de Saúde, e que foi um dos 20 premiados pelo Ceapg em 1999.
O objetivo era combater a desidratação infantil e a morte de crianças com menos de 1 ano por meio do reconhecimento da importância de uma convergência entre o saber oficial dos médicos e o tradicional das rezadeiras e benzedeiras.
Depois de implantado o programa, médicos e rezadeiras passaram a atuar de maneira coordenada na identificação dos casos de desidratação e na distribuição do soro caseiro. Para as rezadeiras, isso representou o reconhecimento de seu saber tradicional, antes visto como algo “folclórico”, mas que se tornou um elemento importante na política de saúde pública municipal.
Para os médicos, por sua vez, isso os levou a contar com mais respeito e reconhecimento por parte da comunidade. Para o sistema de saúde em si houve um aumento significativo na capilaridade do atendimento às famílias, já que as rezadeiras formam uma rede que abrange áreas do município aonde muitas vezes não chega o poder público.
Para Ricardo Bresler, o que propiciou a capacidade de “desentupir canudos“ e gerar convergências talvez tenham sido os elementos comuns mais evidentes nas mais de 8 mil experiências acumuladas pelo programa do Ceapg. Isso porque a inovação, tal como era entendida pelo programa, não tinha muito que ver com a percepção tradicional da existência de um “Professor Pardal” tirando do nada ideias luminosas e sem precedentes.
Ao contrário, Bresler evoca o conceito trabalhado pelo sociólogo francês Bruno Latour, para quem na maioria dos casos a inovação é fruto de um processo, de um trabalho coletivo e cultivado ao longo do tempo. Ele cita o exemplo do engenheiro alemão Rudolf Diesel, que, embora tenha dado nome ao motor a diesel, não foi o único responsável pelo seu desenvolvimento, o qual envolveu uma série de pessoas e seguiu o acúmulo de conhecimentos até aquele ponto. “A gente inova no espaço e no tempo de acordo com as condições que temos para isso”, diz.
Processos participativos
O consultor em processos participativos e um dos criadores do Movimento Marina Silva Eduardo Rombauer – que acumula mais de dez anos de experiência de trabalho com diversas áreas do governo, ajudando a montar processos de consulta participativa – ecoa esta visão. Para ele, é justamente a possibilidade de envolver as diversas partes interessadas nos processos de inovação um dos elementos que garantem a abrangência e a perenidade das políticas públicas e de gestão governamental.
Segundo Rombauer, o “fazer juntos” é uma quebra no padrão de relações. Por isso mesmo, é um elemento fundamental na busca e implantação de qualquer solução inovadora, tanto no âmbito público quanto no privado.
“Isso é particularmente importante nas relações que se criam entre o Estado e a sociedade. É uma questão de gerar um processo no qual o objetivo principal está mais no diálogo e na busca e construção de convergências do que nos resultados em si. Porque aí se constroem as bases para mudanças mais permanentes.”
Para ele, a inovação na gestão pública tem um grande desafio, o de incluir a percepção dos processos, de captar o que existe de vivo e orgânico na construção das soluções que enfoquem no bem comum e que levem a uma participação ativa de todos os atores envolvidos. É por isso que, para Rombauer, quando se fala na replicação de soluções locais, especialmente em um país com a dimensão e complexidade como o Brasil, não se consegue escala se não houver processos envolvidos.
Ele defende que uma boa ideia, para ser replicada em escala, necessita de um processo fértil que permita ser compreendida. “Se a ideia estiver adequada ao nosso tempo, ela exige pessoas que tenham preparo e um coletivo que esteja desenvolvido para fazê-la vingar. Esta é a base para a inovação.”
Questão de decisão política
É da mesma opinião a jornalista e pesquisadora em disseminação de inovações Veronika Paulics, organizadora do livro 125 Dicas – Ideias para a ação municipal, editado pelo Instituto Pólis junto com o BNDES e distribuído em todos os municípios do País. Para ela, tanto na gestão pública quanto na empresarial, as inovações, uma vez implementadas, acabam puxando outras.
“É só ver o caso do sistema de esgoto, de como evoluiu de uma necessidade antiga de ter fossas para evitar contaminação, para o tratamento sistemático e até para a demanda atual por se reaproveitar a água.” Ela acredita que tudo o que tem a ver com a vida humana sempre consegue ter uma etapa seguinte, de redução de custo, melhora na forma de atendimento da demanda ou de ampliação do público beneficiado, por exemplo.
Veronika chama atenção para o fato de que os processos inovadores estão intimamente relacionados à forma como os gestores se relacionam com a sociedade e com os grupos de pressão. “Para muita gente, se temos um rol de ações inovadoras, tanto faz o partido, mas eu digo que não é bem assim. Como gestor, além de saber o que tenho de fazer, também preciso definir aonde quero chegar”, defende.
Ela usa o caso da merenda escolar regionalizada como exemplo para lembrar que a inovação não está apenas na decisão de comprar produtos da região, mas envolve também o tipo de produto que será comprado para alimentação das crianças. “É uma questão de escolha, uma decisão política: compro produtos mais baratos, porque são para alunos de escola pública, ou invisto um pouco mais em alimentos orgânicos, porque isso depois repercute para quem produz os orgânicos e para quem os consome?”
Talvez um exemplo do que dizem Veronika e Rombauer seja o do Programa Mãe Canguru [1], desenvolvido em Pernambuco e premiado pelo Ceapg em 1997. O método Canguru nasceu na Colômbia e promove o contato físico direto entre os pais e seus filhos recém-nascidos, em geral prematuros, para regular suas temperaturas corpóreas e aumentar suas chances de sobrevivência.
A ideia em si é simples. A inovação surgiu do fato de ter sido adotada como política pública, com um custo baixo e a participação dos próprios pais e de profissionais de saúde de diversas especialidades. “Essa foi uma ação com um grande impacto na qualidade de vida das famílias e que recebeu outros reconhecimentos, além do prêmio do Ceapg. Acabou virando um programa do Ministério da Saúde brasileiro e foi encampado pela Organização Mundial da Saúde, que o dissemina para todos os cantos.”
O fato é que trabalhos como o do Ceapg demonstram que existe uma enorme capacidade criativa Brasil afora. Mostram também que os processos de inovação concebidos e implementados com participação de diversos setores da sociedade têm mais possibilidades não apenas de ser implantados, mas de terem continuidade, independente da alternância de governos.
Mais dicas úteis para os administradores municipais podem ser acessadas no site do Instituto Pólis.
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Um Brasil que funciona
O Programa Gestão Pública e Cidadania foi lançado em 1996 pela FGV em parceria com a Fundação Ford. Logo depois recebeu apoio do BNDES. Nos dez anos que o programa durou, foram registradas mais de 8 mil experiências de inovação em gestão pública de todo o Brasil, nos âmbitos municipal, estadual e também de comunidades indígenas.
A cada ano, 20 dessas experiências eram reconhecidas por meio de um prêmio e de visibilidade, com a participação em publicações: Histórias de um Brasil Que Funciona e Vinte Experiências de Gestão Pública e Cidadania. Os pesquisadores do Ceapg estão agora fazendo um acompanhamento de algumas das iniciativas premiadas, mas todas elas estão disponíveis para consulta aqui.[:en]O relato de uma série de boas experiências em todo o País contraria a percepção de que a esfera pública é um espaço avesso à inovação
Mãe Canguru em Pernambuco, remédio em casa no Rio de Janeiro, mobilidade de moradores de favelas em Belo Horizonte, coleta seletiva em Londrina, formação de professores indígenas bilíngues no Acre.
Estas são apenas algumas das mais de 8 mil iniciativas inovadoras em gestão pública que fazem parte do banco de experiências acumuladas nos dez anos de vigência do Programa de Gestão Pública e Cidadania, desenvolvido entre 1996 e 2005 pelo Centro de Estudos em Administração Pública e Governo (Ceapg) da FGV-Eaesp.
O programa do Ceapg de certa forma se contrapõe à percepção de que a gestão pública seria um espaço avesso à inovação, já que as trocas de governos trazem sempre novas prioridades e mudanças nas políticas públicas. Por isso, ganha importância a discussão sobre o próprio conceito de inovação e como ele se aplica na prática da gestão pública.
Para Ricardo Bresler, professor da FGV e membro da equipe do Ceapg, a inovação, neste caso, está intimamente relacionada ao processo de “desentupir canudos”. Ou seja, de criar espaços de convergência entre atores que estão buscando soluções comuns para os desafios apresentados em suas áreas de atuação.
Para materializar o conceito, ele cita o exemplo da Escola Família Agroindustrial de Turmalina, no Vale do Jequitinhonha, ao norte de Minas Gerais, uma das 20 ações inovadoras premiadas pelo Ceapg em 1999. O desafio, no caso, era o de assegurar o acesso das crianças das comunidades rurais à escola.
Como lembra o professor Bresler, havia duas distâncias a ser superadas: a primeira, óbvio, era a física, uma vez que as casas ficavam dispersas em uma área grande, o que praticamente inviabilizava um sistema de ônibus que buscasse e levasse diariamente as crianças a suas casas.
A outra era a distância “conceitual”, caracterizada pela necessidade de ministrar o “saber oficial”, traduzido em uma grade curricular típica de qualquer escola, sem perder de vista o “saber tradicional”, necessário para responder às necessidades práticas da comunidade localizada em uma zona rural.
A solução foi a de aplicar a “pedagogia da alternância”, segundo a qual as crianças ficavam 15 dias internadas na unidade escolar e nos outros 15 voltavam para suas casas, onde podiam ajudar seus pais, além de repassar as atividades desenvolvidas na escola e também de trazer tarefas para ser feitas com a ajuda da família. As crianças contavam com o professor para ministrar o saber oficial e também com um instrutor, algumas vezes sem ensino formal, mas que conhecia soluções concretas e práticas para os desafios que a comunidade enfrenta.
“Neste caso, o cano desentupido foi o da convergência entre os saberes oficial e tradicional, entre o professor formal e o instrutor que detém os conhecimentos imediatamente úteis para comunidade. Desse encontro surge um processo inovador que responde às necessidades daquela comunidade”, explica Bresler.
Outro exemplo de como o “desentupimento de canos” é um passo fundamental na inovação em gestão pública é o programa “Soros, Raízes e Rezas”, desenvolvido em Maranguape (CE), pela Secretaria Municipal de Saúde, e que foi um dos 20 premiados pelo Ceapg em 1999.
O objetivo era combater a desidratação infantil e a morte de crianças com menos de 1 ano por meio do reconhecimento da importância de uma convergência entre o saber oficial dos médicos e o tradicional das rezadeiras e benzedeiras.
Depois de implantado o programa, médicos e rezadeiras passaram a atuar de maneira coordenada na identificação dos casos de desidratação e na distribuição do soro caseiro. Para as rezadeiras, isso representou o reconhecimento de seu saber tradicional, antes visto como algo “folclórico”, mas que se tornou um elemento importante na política de saúde pública municipal.
Para os médicos, por sua vez, isso os levou a contar com mais respeito e reconhecimento por parte da comunidade. Para o sistema de saúde em si houve um aumento significativo na capilaridade do atendimento às famílias, já que as rezadeiras formam uma rede que abrange áreas do município aonde muitas vezes não chega o poder público.
Para Ricardo Bresler, o que propiciou a capacidade de “desentupir canudos“ e gerar convergências talvez tenham sido os elementos comuns mais evidentes nas mais de 8 mil experiências acumuladas pelo programa do Ceapg. Isso porque a inovação, tal como era entendida pelo programa, não tinha muito que ver com a percepção tradicional da existência de um “Professor Pardal” tirando do nada ideias luminosas e sem precedentes.
Ao contrário, Bresler evoca o conceito trabalhado pelo sociólogo francês Bruno Latour, para quem na maioria dos casos a inovação é fruto de um processo, de um trabalho coletivo e cultivado ao longo do tempo. Ele cita o exemplo do engenheiro alemão Rudolf Diesel, que, embora tenha dado nome ao motor a diesel, não foi o único responsável pelo seu desenvolvimento, o qual envolveu uma série de pessoas e seguiu o acúmulo de conhecimentos até aquele ponto. “A gente inova no espaço e no tempo de acordo com as condições que temos para isso”, diz.
Processos participativos
O consultor em processos participativos e um dos criadores do Movimento Marina Silva Eduardo Rombauer – que acumula mais de dez anos de experiência de trabalho com diversas áreas do governo, ajudando a montar processos de consulta participativa – ecoa esta visão. Para ele, é justamente a possibilidade de envolver as diversas partes interessadas nos processos de inovação um dos elementos que garantem a abrangência e a perenidade das políticas públicas e de gestão governamental.
Segundo Rombauer, o “fazer juntos” é uma quebra no padrão de relações. Por isso mesmo, é um elemento fundamental na busca e implantação de qualquer solução inovadora, tanto no âmbito público quanto no privado.
“Isso é particularmente importante nas relações que se criam entre o Estado e a sociedade. É uma questão de gerar um processo no qual o objetivo principal está mais no diálogo e na busca e construção de convergências do que nos resultados em si. Porque aí se constroem as bases para mudanças mais permanentes.”
Para ele, a inovação na gestão pública tem um grande desafio, o de incluir a percepção dos processos, de captar o que existe de vivo e orgânico na construção das soluções que enfoquem no bem comum e que levem a uma participação ativa de todos os atores envolvidos. É por isso que, para Rombauer, quando se fala na replicação de soluções locais, especialmente em um país com a dimensão e complexidade como o Brasil, não se consegue escala se não houver processos envolvidos.
Ele defende que uma boa ideia, para ser replicada em escala, necessita de um processo fértil que permita ser compreendida. “Se a ideia estiver adequada ao nosso tempo, ela exige pessoas que tenham preparo e um coletivo que esteja desenvolvido para fazê-la vingar. Esta é a base para a inovação.”
Questão de decisão política
É da mesma opinião a jornalista e pesquisadora em disseminação de inovações Veronika Paulics, organizadora do livro 125 Dicas – Ideias para a ação municipal, editado pelo Instituto Pólis junto com o BNDES e distribuído em todos os municípios do País. Para ela, tanto na gestão pública quanto na empresarial, as inovações, uma vez implementadas, acabam puxando outras.
“É só ver o caso do sistema de esgoto, de como evoluiu de uma necessidade antiga de ter fossas para evitar contaminação, para o tratamento sistemático e até para a demanda atual por se reaproveitar a água.” Ela acredita que tudo o que tem a ver com a vida humana sempre consegue ter uma etapa seguinte, de redução de custo, melhora na forma de atendimento da demanda ou de ampliação do público beneficiado, por exemplo.
Veronika chama atenção para o fato de que os processos inovadores estão intimamente relacionados à forma como os gestores se relacionam com a sociedade e com os grupos de pressão. “Para muita gente, se temos um rol de ações inovadoras, tanto faz o partido, mas eu digo que não é bem assim. Como gestor, além de saber o que tenho de fazer, também preciso definir aonde quero chegar”, defende.
Ela usa o caso da merenda escolar regionalizada como exemplo para lembrar que a inovação não está apenas na decisão de comprar produtos da região, mas envolve também o tipo de produto que será comprado para alimentação das crianças. “É uma questão de escolha, uma decisão política: compro produtos mais baratos, porque são para alunos de escola pública, ou invisto um pouco mais em alimentos orgânicos, porque isso depois repercute para quem produz os orgânicos e para quem os consome?”
Talvez um exemplo do que dizem Veronika e Rombauer seja o do Programa Mãe Canguru [1], desenvolvido em Pernambuco e premiado pelo Ceapg em 1997. O método Canguru nasceu na Colômbia e promove o contato físico direto entre os pais e seus filhos recém-nascidos, em geral prematuros, para regular suas temperaturas corpóreas e aumentar suas chances de sobrevivência.
A ideia em si é simples. A inovação surgiu do fato de ter sido adotada como política pública, com um custo baixo e a participação dos próprios pais e de profissionais de saúde de diversas especialidades. “Essa foi uma ação com um grande impacto na qualidade de vida das famílias e que recebeu outros reconhecimentos, além do prêmio do Ceapg. Acabou virando um programa do Ministério da Saúde brasileiro e foi encampado pela Organização Mundial da Saúde, que o dissemina para todos os cantos.”
O fato é que trabalhos como o do Ceapg demonstram que existe uma enorme capacidade criativa Brasil afora. Mostram também que os processos de inovação concebidos e implementados com participação de diversos setores da sociedade têm mais possibilidades não apenas de ser implantados, mas de terem continuidade, independente da alternância de governos.
Mais dicas úteis para os administradores municipais podem ser acessadas no site do Instituto Pólis.
______________
Um Brasil que funciona
O Programa Gestão Pública e Cidadania foi lançado em 1996 pela FGV em parceria com a Fundação Ford. Logo depois recebeu apoio do BNDES. Nos dez anos que o programa durou, foram registradas mais de 8 mil experiências de inovação em gestão pública de todo o Brasil, nos âmbitos municipal, estadual e também de comunidades indígenas.
A cada ano, 20 dessas experiências eram reconhecidas por meio de um prêmio e de visibilidade, com a participação em publicações: Histórias de um Brasil Que Funciona e Vinte Experiências de Gestão Pública e Cidadania. Os pesquisadores do Ceapg estão agora fazendo um acompanhamento de algumas das iniciativas premiadas, mas todas elas estão disponíveis para consulta aqui.
