Em dezembro de 2012, 81,5% das mulheres brasileiras entre 25 e 49 anos de idade participavam do mercado de trabalho segundo o IBGE. Apesar dos dados comprovarem que a participação da mulher na população economicamente ativa está consolidada, existem alguns desafios a serem superados no que tange à igualdade de gênero. De acordo com o Ministério do Trabalho, por exemplo, a diferença média salarial entre homens e mulheres foi de 17,2% em 2011. Indo mais além, ao examinarmos o percentual de mulheres em cargos de liderança verificamos que somente 2,6% das empresas do país têm uma mulher em seu conselho de administração e aproximadamente 70% delas não tem uma no seu quadro de diretores. Uma vez que estudos, como o Women Matter, da consultoria McKinsey, mostram que a maior diversidade de gêneros nas empresas está positivamente correlacionada com melhor desempenho financeiro, a questão que surge é: o que fazer para aumentar a participação das mulheres na liderança das organizações?
Há quem acredite que o problema está vinculado à oferta de mão-de-obra. Pela entrada relativamente recente das mulheres no mercado de trabalho e, mais especificamente, no mercado executivo brasileiro, existiria uma carência de trabalhadoras com capacidade técnica ou experiência que as permitiriam atuar na alta liderança. Por esta ótica, o tempo solucionaria a questão. Entretanto, para que somente o efeito ‘tempo’ seja suficiente para o alcance da igualdade entre os gêneros, temos que tomar como hipótese que homens e mulheres possuem – e continuarão possuindo – condições equânimes de ascensão. Além do preparo técnico, isso implicaria que ambos os gêneros serão tratados sem discriminações explícitas e, mais importante, implícitas. E eis aqui o cerne da questão: esta é, certamente, a principal dificuldade que permanecerá.
A forma como “trabalho” e “dedicação” é considerada está bastante atrelada à disponibilidade integral do profissional, inclusive na atualidade. Soma-se a isto, o fato de que as mulheres continuam carregando o maior fardo com relação à responsabilidade familiar. Do ponto de vista biológico, parte dessas responsabilidades será sempre desigual entre os gêneros, como as tarefas de amamentação e gestação. Todavia, elas não deveriam implicar em condição de desvantagem para a ascensão profissional. A flexibilidade da jornada e do local de trabalho e, até mesmo, dos horários do expediente são algumas entre várias alternativas ao problema, dado que a presença física não, necessariamente, implica em maior produtividade ou eficiência.
Ainda que conciliar diferentes papeis seja uma das dificuldades enfrentadas pelas executivas, podemos afirmar que não é a mais difícil. Mais impactante (negativamente) sobre sua ascensão é, justamente, o viés de avaliação implícito. Diversos estudos apontam para a forma diferente com que homens e mulheres são avaliados em relação à capacidade de liderar. Alguns atributos percebidos como qualidades em um homem são consideradas defeitos para uma mulher como, por exemplo, a assertividade masculina, que pode ser traduzida como agressividade quando expressa por uma delas. Situação inversa, mas tão prejudicial quanto, é a expectativa de que cabe ao líder ser pouco emocional e muito racional e o estereótipo de que mulheres são exatamente o oposto. E, nesse desequilíbrio entre estereótipos, preconceitos e realidades, mulheres com excelentes credenciais são negligenciadas para cargos de liderança por não apresentarem o perfil imaginado como apropriado para a posição.
Há mais a considerar. Outro problema é a ausência de medidas para a real mensuração da desigualdade de oportunidades entre os gêneros no interior das próprias organizações. Poucas empresas se preocupam em acompanhar a carreira e o desenvolvimento profissional dos seus executivos, comparando taxas de promoção e salários entre os sexos. Em uma pesquisa conduzida pela consultoria Hays e pelo Insper em 2012, 86% das empresas entrevistadas afirmou que não percebe diferença na remuneração de homens e mulheres que ocupam o mesmo cargo. Entretanto, quando questionadas sobre os métodos de mensuração dessa diferença, somente 17,5% delas afirmaram conduzir algum acompanhamento, o que significa que, por acreditar que não existe tratamento desigual, a maioria delas não efetua qualquer controle.
Então, como dito anteriormente, se quadros de diversidade têm forte influência nos resultados das companhias; no aprimoramento do relacionamento com stakeholders e, ainda, na conquista de avanços sociais importantíssimos, é imperativo que homens e mulheres tenham acesso a oportunidades iguais. Nesta conquista, a responsabilidade é das próprias mulheres, que precisam capacitar-se e acreditar em seus talentos, buscando empresas que reconheçam seu valor. É dos homens, que devem partilhar as responsabilidades domésticas e corporativas. É dos gestores públicos, que devem criar mecanismos legais para sua promoção. É das empresas, que podem encontrar métodos para concretizar a diversidade – neste âmbito, felizmente, há grupos de companhias engajadas em fazer avançar iniciativas como a avaliação do mérito por resultado e produtividade, já traduzindo em ações práticas os Princípios de Empoderamento das Mulheres, da ONU. E mais importante, ainda: não basta acreditar que as condições para o acesso às empresas e a justa ascensão serão equacionadas pelo futuro. É preciso atuar firmemente no presente, com foco na igualdade. Ela pode tornar-se realidade, sim, se perseguida. Por enquanto, porém, é miragem para a maioria.
REGINA MADALOZZO, professora e pesquisadora do Insper e LUIS CIRIHAL, Diretor de Desenvolvimento de Novos Negócios da Dow América Latina
