Um em cada três funcionários que trabalham nos armazéns da Walgreens, a maior cadeia de farmácias dos Estados Unidos, é portador de algum tipo de deficiência – e a rede pretende elevar a participação de deficientes também nos seus pontos de venda, subindo de 10% a 20% da força de trabalho em suas 800 drogarias. A empresa atingiu esse nível fabuloso de inclusão graças a uma série de estratégias inovadoras, como a flexibilização dos comportamentos considerados aceitáveis entre seus quadros e a adaptação das técnicas de entrevista para contratação de modo a acomodar as diferentes necessidades dos candidatos.
A iniciativa foi capitaneada por Randy Lewis, vice-presidente sênior de cadeia de fornecedores e logística desde 2006, aposentado há dois anos. Ele acaba de divulgar essa experiência no livro “No Greatness without Goodness” (Não há grandeza sem bondade), onde descreve suas motivações pessoais – a absoluta impossibilidade de antever um futuro profissional para seu filho autista. Em 2006, quando Lewis assumiu sua posição de liderança, a Walgreens praticamente não empregava portadores de deficiência física ou mental – como a imensa maioria das corporações. Uma empresa terceirizada ficava encarregada de contratar e supervisionar pessoas com deficiências, que ficavam limitadas a serviços de limpeza. Assim, elas não tinham acesso a treinamento, direitos trabalhistas ou a possibilidades de crescer dentro do grupo. Cinco anos depois, o quadro mudou e os deficientes já representavam 10% dos empregados da rede, com salários equiparados aos dos trabalhadores sem deficiências.
“Nós nunca encontramos uma deficiência que inviabilizasse a contratação”, diz Lewis, em entrevista recente a um blog voltado para famílias de portadores de necessidades especiais. Ele diz que investimentos em automação e equipamentos especiais não são pré-requisitos para que esses trabalhadores sejam bem-sucedidos. Para ele, basta que a equipe esteja engajada no projeto e disposta a buscar soluções que ajudem a integrar os novos profissionais. Lewis diz que os gerentes do Walgreens são orientados a seguir princípios e valores, não regras, e isso permite ampliar o espectro do que é permitido. Essa postura viabilizou, por exemplo, a contratação de epilépticos, que circulam entre as gôndolas usando capacetes, que evitam que eles se machuquem no caso de convulsões.
Lewis admite, porém, que a Walgreens encontra dificuldades na hora do recrutamento e precisa da intermediação de não-governamentais e agentes comunitários para chegar a candidatos com deficiências, já que estes raramente tentam buscar empregos corpoartivos, tamanhas as barreiras que encontram.
Perguntado se os funcionários com deficiências são eficazes no trabalho, Lewis diz que eles são injustamente subestimados. “Ao medir sua performance, vemos que eles têm um desempenho tão bom, do ponto de vista estatístico, quanto os outros. Eles também sofrem menos acidentes, estão sujeitos a menor rotatividade, faltam menos e ajudam a aprimorar seus gerentes e a criar um grande equipe”, diz.[:en]
Um em cada três funcionários que trabalham nos armazéns da Walgreens, a maior cadeia de farmácias dos Estados Unidos, é portador de algum tipo de deficiência – e a rede pretende elevar a participação de deficientes também nos seus pontos de venda, subindo de 10% a 20% da força de trabalho em suas 800 drogarias. A empresa atingiu esse nível fabuloso de inclusão graças a uma série de estratégias inovadoras, como a flexibilização dos comportamentos considerados aceitáveis entre seus quadros e a adaptação das técnicas de entrevista para contratação de modo a acomodar as diferentes necessidades dos candidatos.
A iniciativa foi capitaneada por Randy Lewis, vice-presidente sênior de cadeia de fornecedores e logística desde 2006, aposentado há dois anos. Ele acaba de divulgar essa experiência no livro “No Greatness without Goodness” (Não há grandeza sem bondade), onde descreve suas motivações pessoais – a absoluta impossibilidade de antever um futuro profissional para seu filho autista. Em 2006, quando Lewis assumiu sua posição de liderança, a Walgreens praticamente não empregava portadores de deficiência física ou mental – como a imensa maioria das corporações. Uma empresa terceirizada ficava encarregada de contratar e supervisionar pessoas com deficiências, que ficavam limitadas a serviços de limpeza. Assim, elas não tinham acesso a treinamento, direitos trabalhistas ou a possibilidades de crescer dentro do grupo. Cinco anos depois, o quadro mudou e os deficientes já representavam 10% dos empregados da rede, com salários equiparados aos dos trabalhadores sem deficiências.
“Nós nunca encontramos uma deficiência que inviabilizasse a contratação”, diz Lewis, em entrevista recente a um blog voltado para famílias de portadores de necessidades especiais. Ele diz que investimentos em automação e equipamentos especiais não são pré-requisitos para que esses trabalhadores sejam bem-sucedidos. Para ele, basta que a equipe esteja engajada no projeto e disposta a buscar soluções que ajudem a integrar os novos profissionais. Lewis diz que os gerentes do Walgreens são orientados a seguir princípios e valores, não regras, e isso permite ampliar o espectro do que é permitido. Essa postura viabilizou, por exemplo, a contratação de epilépticos, que circulam entre as gôndolas usando capacetes, que evitam que eles se machuquem no caso de convulsões.
Lewis admite, porém, que a Walgreens encontra dificuldades na hora do recrutamento e precisa da intermediação de não-governamentais e agentes comunitários para chegar a candidatos com deficiências, já que estes raramente tentam buscar empregos corpoartivos, tamanhas as barreiras que encontram.
Perguntado se os funcionários com deficiências são eficazes no trabalho, Lewis diz que eles são injustamente subestimados. “Ao medir sua performance, vemos que eles têm um desempenho tão bom, do ponto de vista estatístico, quanto os outros. Eles também sofrem menos acidentes, estão sujeitos a menor rotatividade, faltam menos e ajudam a aprimorar seus gerentes e a criar um grande equipe”, diz.
